Lancer son entreprise de service sur un marché hyperconcurrentiel

Le démarrage d’une entreprise dans un secteur concurrentiel représente toujours un défi de taille. Inspiré de notre pratique et au travers de l’exemple d’un cas client, nous allons vous aider à franchir avec succès cette étape de votre vie d’entrepreneur. 

Notre client avait posé ses idées mais hésitait sur les actions à mettre en oeuvre. Il n’était plus sûr de lui et avait l’impression de ne pas avoir assez préparé son démarrage avant de pouvoir se lancer. La question «quand est-ce que je suis prêt ?» se pose régulièrement par les porteurs de projet et peut parfois les bloquer. Lorsque l’on créer son entreprise, il n’y a pas de mode d’emploi. Chaque projet est différent et on ne pourrait pas appliquer 1 solution valable pour tous. Vous allez découvrir dans la suite de l’article que dans le cas de notre client, notre agence conseil lui a permis de structurer ses idées et de bénéficier d’un accompagnement pour lancer son activité de service, en le rassurant sur la faisabilité des actions que nous allions programmer. 

On vous aide à : 

• Faire des choix
• Prendre des décisions 
• Passer à l’action

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Les menaces du marché hyperconcurrentiel

Vous devez sûrement connaître le profil type des clients ciblés dans votre domaine d’activité. Cependant, la tendance du marché hyperconcurrentiel veut que les comportements des consommateurs évoluent sans cesse : ils ont beaucoup de choix dû à la présence d’une multitude d’offres, ce qui leur permet de passer d’une à une autre très facilement. On parle d’ailleurs d’une hausse générale des clients volatiles, c’est-à-dire des consommateurs qui sont les plus enclins au changement. 

De plus, on remarque que cette affluence d’acteurs entraîne de la difficulté dans la lisibilité des promesses de marques pour les clients : ce que les marques leur promettent d’être et ce qu’elles s’engagent à leur apporter en matière de bénéfices. 

Ces menaces doivent servir de points de repères pour créer son offre de service.

Les spécificités de l’entreprise de service

L’offre de service est composée de produits intangibles (qu’on ne peut pas voir, toucher, ni mesurer la qualité). La difficulté est donc d’argumenter sans preuves matérielles. En matière de marketing des services un effort important est à effectuer pour aider les clients à prendre conscience de la face cachée de l’iceberg.

La partie émergée attire : votre promesse, votre marque, l’ambiance que votre entreprise dégage, les contacts qui se créent avec les personnes qui y travaillent… mais la décision d’achat se fait aussi sur des éléments non visibles : les valeurs, l’histoire, l’éthique de travail, la pratique…

Concernant notre exemple, nous sommes dans un contexte de vente de service, et en plus de cela, dans un environnement où il y a beaucoup de concurrents. Dans cette situation, il est important de veiller à sa réputation, c’est-à-dire à la façon dont votre entreprise est perçue par les autres. Votre objectif est que la client's satisfaction le fasse revenir, qu’il devienne un client fidèle, ou alors qu’il entraîne du bouche à oreille sur la base de sa recommandation, qui va elle-même conduire à l’acquisition de nouveaux clients. Ce cercle vertueux ne fera qu’améliorer la réputation de votre entreprise, et ainsi garantir sa réussite.

Faire la différence face à ses concurrents 

Le marché concurrentiel c’est comme en compétition, il faut chercher le « petit avantage » qui fera la différence pour convaincre le premier client, puis les suivants.

Aucune formule magique ne permet de se démarquer de ses concurrents à tous les coups, mais la meilleure solution reste : de construire une offre avec une innovation visible, et utiliser 3 arguments qui intéressent and fidélisent vos clients (inutile de faire plus car il s’agit de la limite de ce que l’on peut mémoriser). 

Exemple détaillé d’une conception et d’un lancement de service 

L’entrepreneur ressentait le besoin d’être rassuré en revisitant ses idées et ses choix pour améliorer le démarrage de son projet sur un marché hyperconcurrentiel.

Afin que la recherche de ses premiers clients fonctionne, il fallait que l’offre soit claire ; et pour qu’il puisse créer de la croissance, il fallait que sa proposition de valeur soit convaincante : manière dont son entreprise décrit comment elle répond aux besoins des clients. 

Notre agence conseil lui a permis de définir son offre, structurer son discours commercial et programmer le lancement de son activité sur le marché.

Découvrez dans la suite de notre article l‘accompagnement qu’a suivit notre client. Nous avons construit 5 ateliers qui visaient 5 objectifs :

1) Déterminer le cadre du projet de l’entrepreneur

Pour commencer, nous avons dû poser l’ambition du projet entrepreneurial. Pour cela, plusieurs éléments de cadrage étaient à définir.

La thématique de notre premier atelier était « l’entrepreneur, son projet, son ambition ». L’objectif était de comprendre son histoire, percevoir les valeurs qui résonnaient en lui et ses envies. Plusieurs sujets ont été abordé pour parvenir à cette fin : l’histoire personnelle du porteur de projet, son idée de départ, positionning (ce qui le différenciait), ses atouts, sa cible, ses concurrents, ses objectifs à court et long termes et la compréhension de son marché. Lors de cette étape, l’importance était de valider les points clés du lancement de son activité.

À retenir : Notre client propose un service, c’est donc son histoire and ses compétences qui permettront de définir son offre et qui feront sa différence face à un concurrent. Une fois la compréhension de cette perspective par le porteur de projet, il est fondamental qu’il travaille sa présentation.

2) Définir l’offre 

Le second atelier consistait à « organiser l’offre adaptée au lancement ».

Valuans a réalisé une enquête sur les entreprises concurrentes, en prenant la posture d’un client. Cette partie du coaching nous a permis de mettre en évidence l’importance du discours commercial. Ce dernier procure une certaine image et émotion au service, et de ce fait, participe au positionnement de la marque. S’inspirer de la concurrence permet d’utiliser ses faiblesses pour faire sa différence, mais aussi pour réutiliser certains arguments commerciaux qui fonctionnent. 

Nous avons également réalisé une étude concurrentielle qui analysait les offres et les chefs d’entreprises concurrents. Celle-ci a permis à l’entrepreneur de définir ce qu’il trouvait bien ou pas, et ainsi de prendre une direction pour définir son offre. 

Par la suite, tout un travail sur les aspects différenciants de son service a été effectué grâce à des exercices de projection. Le porteur de projet a dû mettre des mots sur ce qu’il imaginait pouvoir proposer, de façon détaillée, avec des exemples. Il devait chercher les petits éléments qui feraient la différence : que ce soit dans le discours, dans la façon d’approcher le client, sur le lieu de distribution de son offre, sur un coeur de cible spécifique. L’objectif était qu’il se projette lui, et qu’il puisse utiliser ces éléments comme arguments de vente auprès de ses prospects.

Pour terminer cet atelier, nous sommes parvenu à définir l’identité de marque et les composantes de l’offre de notre client (son produit, son mode de distribution et ses moyens de communication).

Voir notre article sur le marketing mix : https://www.valuans.com/du-marketing-mix-vers-save/

3) Fixer le prix de l’offre

L’objectif de cet atelier était de comprendre comment définir le prix de son offre. Nous allons donc vous présenter les différentes méthodes qui existent, comme nous l’avons fait avec notre client.

Le prix est le dernier élément de son offre à fixer, mais l’un des plus importants car il est déterminant dans le positionnement de sa marque. C’est alors qu’une fois après avoir défini les caractéristiques de son produit/service, son lieu de distribution et la manière dont on va le promouvoir qu’on va pouvoir le déterminer. Cependant, sa fixation n’est pas simple et est souvent délicate. Il faut trouver celui qui intéressera suffisamment ses clients cibles. 

Le “bon prix” se fixe en faisant converger 3 analyses différentes : 

• Premièrement en fonction des coûts de fabrication du produit : ce sont autant les coût directs que les coûts indirects 
• Secondement en analysant le marché : c’est-à-dire à la fois les prix pratiqués par les concurrents et les points de repères réels ou imaginés qu’ont les clients : les produits de substitution ou les habitudes d’usages fixent des perceptions du prix.
• Troisièmement en explorant la valeur perçue : celle qui correspond à l’image que les clients potentiels se feraient du bénéfice qu’ils pourraient tirer du produit s’ils l’utilisaient.

D’autres critères participeront à augmenter ou à diminuer la valeur de l’offre, on analysera donc : 

• Les caractéristiques du produit : ses fonctionnalités, ses composantes
• Ses services complémentaires : on parle des services qui s’ajoutent au produit et qui lui permettent de marquer sa différence sur la marché
• Les éléments immatériels, comme la marque, le design
• La pression concurrentielle

À retenir : la perception du prix par le consommateur dépend du service, de la qualité et de tout ce qui est perçu comme unique et rare. 

Pour définir le prix des services, 2 éléments ont servi de points de repères : il y a le métier, qui correspond déjà à un certain prix, puis le porteur de projet, qui trouve sa valeur dans son histoire, ses diplômes et formations, son expertise et son expérience.

4) Structurer le discours

Le thème de l’atelier n°3 portait sur « définir le discours, présenter pour vendre ». Pour y parvenir, nous avons défini les besoins macros des clients présents sur son marché, puis les avons comparé aux domaines de compétences de l’entrepreneur, de façon à filtrer ses arguments commerciaux et savoir sur lesquels miser ou pas. 

C’est ainsi que le discours du porteur de projet lui ressemble à la fois dans son histoire et dans son expertise. Il s’agit d’arguments vrais, détaillés, qui répondent aux besoins des clients, mais qui ne sont adaptés qu’à sa cible (et pas à l’ensemble des clients du marché, car l’objectif était qu’il se différencie de la concurrence).

5) Programmer le lancement commercial

Enfin, l’atelier n°5 traitait le sujet « cibler la commercialisation de l’offre ». Il nous a servit à organiser comment le porteur de projet allait aller à la rencontre de ses futurs clients. 

Dans cette dernière étape, nous lui avons crée et organisé son plan d’action, car avant d’arriver à sa première vente, il doit procéder à un certain nombre d’actions : 

• de communication pour se faire connaître
• des actions pour élargir son réseau
• des opérations de prospection commerciale
• la participation à des évènements
• la définition de ses objectifs en termes de rendez-vous clients.

Cet outil a permis à notre client de développer sa propre expérience dans un premier temps, puis de générer du chiffre d’affaires dans un second temps. C’est ainsi qu’il s’est lancé sereinement sur son marché.

Modèle d’organisation d’un plan d’action

1) Remplir le planning vierge avec des exemples d’actions (cités précédemment) pour les 5 premières semaines du lancement de votre activité. Nous vous conseillons de programmer 3 actions par jour. L’objectif est d’obtenir de la visibilité, en insistant sur des opérations :

Client +++

Réseau ++

Communication +

 

2) Même exercice pour les 4 semaines qui suivent mais avec des actions qui visent la multiplication des messages :

Communication +++

Rdv ++

Réseau +

 

3) Finir votre plan d’action avec 3 semaines orientées vente :

Rdv +++

Communication ++

Évènement booster +

Pour assurer la réussite de l’ambition de départ du chef d’entreprise, nous avons : 

• déterminé la bonne cible et la bonne offre au regard de son expertise et de son histoire
• défini le bon discours commercial
• organisé le bon planning de lancement pour obtenir les premiers clients.

Suite aux premières actions du programme de démarrage, les échanges avec l’entrepreneur continuent pour qu’il puisse nous partager son constat et ses premiers résultats.