Avoir une bonne idée

Nous sommes entrés dans l’âge des idées

En partant du principe que pour avoir une « bonne idée « , il faut en générer beaucoup, les entreprises multiplient les ateliers, réunions de créativité, les hackathons, les incubateurs internes, externes etc.

Nous sommes dans l’ère de la production industrielle des idées

Si nous regardons ce sujet sous l’angle industriel, et que nous imaginons que l’idée serait un minerai nécessaire à la production industrielle,  nous constatons que l’extraction d’idées n’a jamais été aussi simple. Les réseaux sociaux et l’automatisation d’outils logiciels permettent de voir apparaître des dominantes dans les attentes des consommateurs alors qu’ils sont simplement en train de converser entre eux.

Mais le processus reste linéaire

La masse d’idées extraites est ensuite calibrée, canalisée, elle passe par le laminoir de la hiérarchie, le contrôle de conformité des directions supports, finances, juridiques, techniques etc. L’organisation ajoute une couche de conformisme et la nouvelle idée est prête à conquérir le cœur des clients…dans la stricte continuité des innovations précédentes.

Le risque ? La perte de valeur

Les idées pourraient ne plus avoir de valeur, une idée deviendrait une « commodité ». Les entreprises et les organisations produisent des idées en multipliant les différentes formes d’événements du hackathon d’un week-end à la stratégie d’open innovation, mêlant partenaires, enseignements, institutions. La conséquence directe, c’est que la production d’idées « en masse » se fait souvent sans priorisation : la bonne idée initiale devient une variante dont on ne sait à priori pas déceler le potentiel.

Une autre approche est possible 

La logique est qu’une idée, c’est fragile, qu’il faut s’en occuper, la surveiller et que la meilleur manière de le faire, c’est de créer une structure externe, autonome qui va appréhender le marché, comme le ferait une start-up.

Ce qui compte, c’est l’organisation que l’on met en place, la manière dont s’organise la mobilisation constante des équipes et du dirigeant pour créer l’entreprise et le chiffre d’affaires de demain, tout en adaptant jour après jour celle qui existe et qui crée le chiffre d’affaires d’aujourd’hui.

Le Design Sprint permet de tester 

La mise en oeuvre est toujours le moment délicat où les envies et les idées rencontrent la réalité des outils, des habitudes, des croyances et de toutes les formes de contraintes. En organisant un Design Sprint, nous emmenons une petite équipe de 5 à 10 personnes dans une approche de réflexion opérationnelle pour créer une nouvelle solution à un problème identifié en amont.

L’objectif est d’avancer suffisamment dans la définition de la solution et de ses modalités de réalisation pour que l’entreprise, ses dirigeants, les clients, les partenaires aient une vue concrète de ce qui pourrait se passer et des bénéfices que chacun pourrait en tirer.

Un Design Sprint, c’est 4 jours, mais la méthode peut aussi fonctionner sur une journée. Forcément, on va moins loin, mais ce qui compte c’est de découvrir des pistes en adoptant une posture de créateur et d’innovateur.